Haltung im Alltag: Kultur als Teil der Gesellschaft

Eine der schwierigsten Aufgaben für größere Kulturorganisationen ist es zurzeit, in der Diskurskrise die eigene Haltung zu bestimmen. An Krisenstäbe und Leitungen werden dabei hohe Anforderungen gestellt: Sie sollen alle Menschen im eigenen Haus hören und beteiligen, deren unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht werden und gleichzeitig angemessen für die Institution sprechen, die Gesellschaft voranbringen und Orientierung bieten. Es ist die Quadratur des Kreises, die sprichwörtlich nicht gelingt. Was entsteht, ist ein vielstimmiges Chaos aus Statements, Protesten und gegenseitigen Vorwürfen, das die Krise weiter verschlimmert.
Die Ursache liegt tiefer als mangelnde Kommunikationsstrategie. Sie liegt im Begriff selbst.

Was „Haltung” wirklich bedeutet und warum Institutionen daran scheitern

Das Wort Haltung trägt zwei sehr verschiedene Bedeutungsdimensionen in sich. Auf der einen Seite meinen wir damit die Pflege von etwas Wertvollem: die artgerechte Haltung von Tieren, den Erhalt von Kulturgütern, die Bewahrung eines gemeinsamen Erbes. Auf der anderen Seite beschreibt Haltung einen politischen Standpunkt, eine geistige Verfasstheit, die sich in Zivilcourage oder gesellschaftlich relevanter Arbeit ausdrückt.
Zwischen diesen beiden Dimensionen verlieren sich Kulturinstitutionen regelmäßig. Sie schwanken zwischen politischen Statements, die ihre eigentliche Rolle weit überschreiten, und einer unklaren Zurückhaltung, wenn es darum geht, ihre wesentlichen Interessen klar zu benennen. Beides kostet Glaubwürdigkeit.
Die Lösung liegt darin, diese beiden Dimensionen nicht als gleichzeitige Anforderungen zu behandeln, sondern als ein Stufenmodell, angepasst an die jeweilige Aufgabe der Institution.

Das Stufenmodell: Haltung aus der eigenen Aufgabe ableiten

Im Mittelpunkt der Arbeit jeder Kulturinstitution steht die Pflege, der Aufbau und der Erhalt von Kulturgütern. Das ist die erste Stufe, und aus ihr lässt sich eine universelle Grundhaltung ableiten, die klar, konsistent und nicht politisch im engen Sinne ist.
Am Beispiel der Universitäten ist diese Logik besonders deutlich. Ihre Kernaufgabe ist es, Wissenschaft und Künste zu schützen und zu pflegen. Daraus ergibt sich unmittelbar, dass Wissenschafts- und Kunstfreiheit gewährleistet sein müssen, dass politische Aktionen in den Häusern Unterricht und Forschung nicht verhindern dürfen und dass sich ausnahmslos alle Studierenden und Mitarbeitenden sicher fühlen müssen. Das ist keine politische Position. Es ist die logische Konsequenz aus dem eigenen Auftrag.
Die zweite Stufe, die dezidiert politische Haltung, wird dann relevant, wenn äußere Eingriffe die Kernaufgabe direkt bedrohen. Wenn Gesetze die Lehrfreiheit einschränken, wenn Fördermittel an ideologische Bedingungen geknüpft werden, wenn strukturelle Angriffe auf das stattfinden, was eine Institution schützen soll. In diesem Fall ist Positionierung nicht nur legitim, sondern notwendig. Und sie lässt sich aus der eigenen Rolle transparent und nachvollziehbar begründen.
Dasselbe gilt für Museen, Opernhäuser, Theater und Festivals: Wer die eigene Haltung aus dem institutionellen Auftrag ableitet, kommuniziert authentisch. Wer stattdessen auf externe Erwartungen reagiert, gerät ins Stottern.

Drei Institutionen, die nicht geschwiegen haben

Wie diese Haltung im Krisenmoment aussehen kann, zeigen drei Beispiele aus den vergangenen Jahren.
Die Frankfurter Buchmesse erlebte einen solchen Moment, als der Philosoph Slavoj Žižek für Unruhe sorgte mit Aussagen zum Nahostkonflikt, die mehrere prominente Gäste veranlassten, den Saal zu verlassen. Messedirektor Jürgen Boos betrat spontan die Bühne. In seiner Reaktion betonte er nicht die Zustimmung zu Žižeks Inhalt, sondern die Bedeutung der Meinungsfreiheit selbst: dass das Zuhören wichtig sei, auch dann, wenn man verurteile. Diese Reaktionsfähigkeit, sofort und klar aus der eigenen institutionellen Aufgabe heraus, ist im Krisenmanagement entscheidend, um das Vertrauen der Öffentlichkeit zu erhalten.
Das LWL-Museum Zeche Zollern in Dortmund stand vor einer anderen Herausforderung. Die Sonderausstellung „Das ist kolonial” wurde von rechten Kreisen propagandistisch ausgeschlachtet, als samstags bestimmte Räume zeitweise BIPoC-Besucher:innen vorbehalten waren. Trotz heftiger Kritik hielt die Leitung an dem Konzept fest und kommunizierte die Entscheidung aktiv, transparent und über einen eigens eingerichteten Instagram-Kanal, der die Ausstellung von Beginn an begleitet hatte. Diese Kontinuität zwischen Programm und Kommunikation ist es, die Glaubwürdigkeit schafft, die sich nicht von heute auf morgen aufbauen lässt.
Das Academy Museum of Motion Pictures in Los Angeles reagierte auf Vorwürfe, eine Ausstellung perpetuiere antisemitische Stereotype, mit einer schnellen und klaren Ankündigung: Die kritisierten Aspekte würden überprüft, die Ausstellung entsprechend überarbeitet, ein Beirat einberufen. Es erfordert Mut, sich öffentlich zu Fehlern zu bekennen. In der Regel wird dieser Mut belohnt, weil er zeigt, dass eine Institution auf Kritik reagiert und ihre Verantwortung ernst nimmt.

Haltung ist keine Reaktion, sie ist eine Vorbereitung

Was alle drei Beispiele verbindet: Die Institutionen konnten im Krisenmoment souverän handeln, weil sie wussten, wer sie sind und wofür sie stehen. Haltungskommunikation ist keine Reaktion auf ein konkretes Ereignis. Sie ist eine Grundlage, die vorher erarbeitet sein muss.
Wer den eigenen Markenkern kennt, wer die Institution ist, woran sie glaubt, was sie schützen muss, kann auch dann klar kommunizieren, wenn der Druck groß ist. Wer diese Fragen nicht beantwortet hat, wird im Krisenmoment unweigerlich ins Stottern geraten: zu vorsichtig, zu spät oder zu laut.
Die Diskurskrise im Kulturbetrieb wird nicht verschwinden. Aber Kulturinstitutionen, die ihre Haltung aus ihrem eigenen Auftrag ableiten, sind erheblich schwieriger zu destabilisieren, weil sie nicht auf externe Erwartungen reagieren, sondern aus einer inneren Überzeugung heraus kommunizieren.